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抓住这五点,战略执行落地并不难
浏览: 发布日期:2020-04-02

完整的战略管理过程包括三个阶段:战略制定、战略执行(实施)和战略评价。在过去几年的管理咨询服务过程中,笔者发现很多大型建筑企业都制定了战略规划,有些是企业内部组织相关人员编制的,也有些是请外部咨询机构共同参与制定的。翻看这些企业的战略规划会发现同质化非常严重,如果挑选关键词,“业务多元化”、“产业链一体化”、“进城、出海、西进、入湾”、“PPP”、“EPC”等出现的频率之高让人诧异。当然这种现象的出现可以归结为几个原因:1、大型建筑企业面临的外部环境相似,采取类似的行动策略无可厚非;2、大型建筑企业普遍面临规模、市场份额增长的压力,只能想尽一切办法攻城略地,“不进则退”;3、部分建筑企业根本没有考虑自己应该解决的关键问题是什么,只是套用所谓的“战略模板”,从而避免协调多方利益的痛苦;4、部分企业领导存在一定的从众心理,别人干什么我也干什么,不顾这些动作与自己企业的实际情况是否匹配。尽管战略规划内容看上去类似,但是几年过后企业之间却出现截然不同的业绩表现,有的营收、利润等指标都远超既定目标,而有的却面临业绩下滑的窘境。也就是说,同样的战略,执行能力不同,最后的结果会完全不同。

1999年,《财富》有一期的封面故事指出,“大多数情况下,估计有70%的情况是真正的问题不在于战略不好,而是因为执行不到位”。现任中化集团董事长兼党组书记的宁高宁先生曾在经理人杂志上发表名为《战略与人》的文章,文中表示:“建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60~70%。”因此,他到中化之后,把战略部改为创新与战略部,把评价考核部门改为战略执行部,足见对战略执行的重视。一份对275名职业经理人的研究报告表明,战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。时任中国平安董事长的马明哲先生也表示“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”。所以,企业不应只把战略的重点放在战略规划的制定上,更应该将战略坚定地执行下去。笔者将通过过去管理咨询服务中的经验,结合经典管理书籍,给企业如何执行战略规划提供几点建议。

1把战略转化为可操作的行动

著名战略研究专家理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略,坏战略》中指出,坏战略存在4个特征,其中之一为“把目标当成战略”,即没有具体、可执行的计划;而好战略的3个特征之一则为“战术协同”,即战术行动能够协同战略。可见战略执行的关键之一就是能够把战略转化为一系列连贯的、可操作的行动。

如何把战略转化为可操作的行动?首先,完成战略目标需要企业各种资源和能力作为支撑,包括人力资源、财务资源、设备资源和其他资源。战略目标确定后需要进行公司战略性资源需求分析及公司资源匹配分析,对于优势资源要保持及强化,对于待补足的资源需要寻找相应路径。在进行战略性资源需求分析时,可以按不同的业务类型进行资源配置测算。其次,完成战略目标需要形成具体的行动计划。比如对于人力资源管理的关键行动—建立人力资源规划体系、人员招聘及配置等分别预期输出什么成果,相应的责任人及部门是什么,需要在什么时间内完成。对行动计划的推进还可以采用“主题年”的形式。比如中建五局在“十五”到“十三五”的战略规划中每一年都有确定的年度主题,用以确定当年的工作重点,并细化为发展指标,以此支撑总体战略目标的实现。最后,现代企业属性已经发生了很大变化,建筑企业内除了设备、资金等有形资产外,还有大量的员工技能、信息技术、客户关系等无形资产,企业创造价值的机会正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产。在这种环境下,企业需要通过系统的工具来表现无形资产如何支撑战略实现,为此平衡计分卡或战略地图可以发挥巨大的作用。

图1:平衡计分卡模板

2建立适应战略发展的组织体系

美国战略管理专家钱德勒在1962年出版的《战略与结构》一书中提出“结构跟随战略”的命题,也就是说,企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择,反过来,企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。目前,国内绝大多数建筑企业仍然是通过大型职能部门实行集权制,这种组织形式称为紧密型组织,主要特征为总部管控力度强、短期盈利弱;还有一种松散型组织,采用联营挂靠形式的公司属于此类组织形式,主要特征为总部管控力度弱、短期盈利强;介于二者之间的为联邦型组织,采用内部分包的公司属于此类组织形式。

企业制定什么样的战略规划,就需要有相应的组织结构进行匹配。例如,目前很多大型施工企业提出向工程总承包转型,想要转型成功,企业组织的发育和人员能力素质的培养是首先需要考虑的。中建三局从2012年开展总承包管理需求调研,到2015年成立局总承包管理中心,并确定A/B/C三种项目矩阵式组织架构形式;2017年,其整合全局设计资源,成立设计总院。到目前,中建三局已基本形成局-公司-分公司三个层级的总承包管理机构配置,未来向着项目实现管理职能矩阵化、组织结构扁平化和人员分工动态化发展。浙江交工“十三五”提出向工程总承包转型,其在组织架构的调整上采用了“军改”的思路,建立起“总部管总、专业公司主建、区域公司主战”的组织形式。

图2:中建三局A模式项目组织架构示意图

3使组织围绕战略协同化

当前,为支撑多元化及更接近客户,很多建筑企业会采用分权的业务单元和团队的形式来运营业务。因此战略执行要求所有的业务单元、支持部门和员工与企业的战略保持协同和联系。协同是组织设计的最高目标。通过每个单元的战略相互关联和协同,可以使组织整体绩效超过组织内各个部门所产生绩效的总和。

组织内部协同包括两方面:协同为外部客户提供产品和服务的业务单元,以及把提供共享服务的内部单元协同起来以创造合力。一般来讲,组织可以通过几种方式实现内部协同:一是在财务方面通过内部资本市场的有效运营来创造一些合力;二是通过在业务单元之间共享客户来建立协同优势;三是共享通用的业务流程并确保其最有效的运行;四是成立单独的销售部门来支持多个产品和品牌事业部;五是集中采购;六是共享技术和知识。

另外,为实现组织业务单元及职能部门间的协同,需要在明确公司的战略目标之后,遵循战略分解的原则逐级确定各业务单元以及职能部门的战略目标。例如青岛啤酒在全国各地有8家营销公司。每年在公司发展战略和营销战略制定后,各家营销公司会根据公司发展战略和营销战略制定营销公司的战略规划,从而保证发展战略、营销战略在各营销公司得到落实。在确定公司和职能部门的战略目标后,绩效管理小组会逐一向各营销公司分解公司的战略目标,并与各营销公司就这些目标的可行性、重要性等方面进行沟通和确认,目标确定后将纳入对营销公司的绩效考核。

4让战略成为每一个人的日常工作

战略管理归根结底是对人的管理,如果战略执行没有得到所有员工的支持,难以想象会有成功的战略管理。宁高宁认为,人是战略和执行最大的连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素,人来执行,人来组织。在管理学大师德鲁克的著作里也无一不是在谈人的重要性。

战略的成功执行首先需要所有的员工理解战略,这是一个自上而下的沟通过程。只有一线的员工才能不断找出改进工作的方法,帮助公司达成战略目标。公司通过将高层的公司目标和业务单元的目标逐级分解到组织下属部门,然后分解到个人来保证战略得到全面沟通。最后,组织还需要考虑将个人的执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及和激励机制进行挂钩,形成完整、可持续的战略管理系统。这样个人在通过努力达到个人目标的同时也帮助组织达到了公司的目标。

5培育服务企业战略的主流文化

战略执行会受到组织文化的影响,只有适合本企业的文化才能与发展战略相结合,并且最终通过员工在工作中的行为、态度、形象等,提升企业的经济效益及社会效益。因此,为保证战略有效执行,需要培育服务企业战略的主流文化。

在培育组织文化中,组织领导起到至关重要的作用,领导者是文化的真正承载者和持续体现或者未来文化的例证,其可以通过几种方式来强化组织文化或提出未来文化的标准和性质:一是在组织中积累时间,有些领导者在组织中工作的时间越长,那么与组织的联系就可以得到强有力的保证;二是通过在组织内培养关键主题或核心价值来强化公司试图维持或建立的竞争优势;三是鼓励传播有关公司核心价值的故事和传奇;四是通过活动制度化,系统地强化信仰和价值观。例如麦当劳每年都会举办竞赛,评选连锁店里的最佳汉堡师傅;五是以特有的方式展现寻常主题。

另外,战略执行还要处理好战略和现有文化之间的关系,这一般通过变革强度和企业变化与当前文化之间协调性矩阵来分析。对于第一种情况,战略需要关键组织因素做出较大改变,但大多数变革与当前组织文化是相协调的。这种情况下企业要处理战略和文化之间的联系需要考虑四个重要因素:1、主要变革必须和公司基本使命紧密联系;2、强调利用现有的工作人员去完成新的战略;3、关注奖励体系是否都需要作出调整;4、特别关注不与当前文化融合的变革。对于第二种情况,企业实施新战略需要少量组织变革,并且这些变革可以与当前文化相协调。这种情况下,公司必须强调两个主题:1、利用这次机会来加强和巩固现有文化;2、利用这段相对稳定的时期,消除组织构建理想文化时可能遭遇的障碍。对于第三种情况,企业必须做出一些组织变革从而实施新战略,但是这些变革与企业当前的文化并不一致。这种情况下,企业需要考虑的关键问题是找到一种方法实现理想的变革,避免与文化规范相对立。随着文化阻力的消失,公司就可以渐渐接受这种变革了。最后一种情况,公司必须判断重新形成战略的决定是否恰当或为长期艰难的文化改变做好精心准备。

图3:处理战略和文化之间关系的矩阵

路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。制定出合理的战略规划只是公司实现有效战略管理的第一步,企业领导者应将更多的精力投入到战略的有力执行上。通过将战略转化为行动、建立匹配的组织、实现组织协同、调动全体员工的热情以及培育组织文化可以有效支撑战略的执行。

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